Ljudski Resursi

Kako zapravo izgleda uključenost zaposlenika?

Troje uredskih radnika koji koriste veliki kalendar za planiranje projekata

•••

Cavan Images/Getty Images

Uključenost zaposlenika stvara okruženje u kojem ljudi utječu na odluke i radnje koje utječu na njihov posao. Koncept je također poznat kao sudjelovanje zaposlenika i participativno upravljanje.

Uključenost zaposlenika nije cilj niti je alat, kao što se prakticira u mnogim organizacijama. Umjesto toga, to je filozofija upravljanja i vodstva o tome kako je ljudima najviše omogućeno da pridonose kontinuiranom poboljšanju i kontinuiranom uspjehu svoje organizacije rada.

Čvrsta preporuka za one organizacije koje žele stvoriti osnažujuće radno mjesto koje se kontinuirano poboljšava je uključivanje ljudi što je više moguće u sve aspekte radnih odluka i planiranja. Ovo sudjelovanje povećava vlasništvo i predanost, zadržava vaše najbolje zaposlenike i potiče okruženje u kojem ljudi odlučuju biti motivirani i doprinositi.

Metode za uključivanje zaposlenika

Kako uključiti zaposlenike u aktivnosti donošenja odluka i kontinuiranog poboljšanja strateški je aspekt uključenosti i može uključivati ​​metode kao što su sustavi sugestija, proizvodne ćelije, radnih timova , sastanci za kontinuirano poboljšanje, Kaizen (kontinuirano poboljšanje) događaji, procesi korektivnih radnji i periodične rasprave s nadzornikom.

Intrinzična većina procesa uključivanja zaposlenika je obuka za timsku učinkovitost, komunikaciju i rješavanje problema; razvoj sustavi nagrađivanja i priznanja ; i često, dijeljenje dobiti ostvarenih naporima uključivanja zaposlenika.

Model uključenosti zaposlenika

Za ljude i organizacije koji žele primijeniti model, najbolji su razvili Tannenbaum i Schmidt (1958.) i Sadler (1970.). Oni pružaju kontinuitet vodstva i uključenosti koji uključuje sve veću ulogu zaposlenika i sve manju ulogu nadzornika u procesu odlučivanja. Kontinuum uključuje ovu progresiju.

  • Reći: nadzornik donosi odluku i saopštava je osoblju. Nadzornik daje potpuni smjer.
  • Prodavati: supervizor donosi odluku, a zatim pokušava pridobiti predanost osoblja 'prodajom' pozitivnih aspekata odluke.
  • Savjetovati: supervizor poziva na unos odluke, zadržavajući ovlast da sama donese konačnu odluku.
  • Pridružiti: nadzornik poziva zaposlenike da odluče s nadzornikom. Supervizor smatra da je njezin glas jednak u procesu odlučivanja.
  • Delegat: supervizor predaje odluku drugoj strani.

Istraživanje zadovoljstva

U studiji Virginije P. Richmond, Johna P. Wagnera i Jamesa McCroskeya 'Utjecaj percepcije stila vodstva, upotrebe moći i stila upravljanja sukobima na organizacijske rezultate', znanstvenici su razvili instrument za mjerenje zadovoljstvo zaposlenika koristeći ovaj kontinuum (recite, prodajte, konzultirajte, pridružite se).

Njihovo istraživanje je otkrilo da:

Nadređeni koji želi generirati pozitivan utjecaj na zadovoljstvo nadzorom, zadovoljstvo poslom i solidarnost i smanjiti komunikacijsku anksioznost trebao bi nastojati navesti svoje podređene da percipiraju njega/njega kao korisnika koji je više usmjeren na zaposlenika (savjetovanje-pridruživanje) stil vodstva.

U isto vrijeme, međutim, zaposlenici ne mogu smatrati da se nadređeni odriče odgovornosti za donošenje odluka.

Autori su dalje zaključili:

Vjerujemo da postoji relativno jednostavno objašnjenje ovog nalaza. Stilovi vođenja koji se približavaju kraju kontinuuma usmjerenom na zaposlenika (pridruživanje) uvelike povećavaju stupanj do kojeg se od podređenih traži da sudjeluju u donošenju odluka i/ili sami donose odluke.
Kada ovaj pristup postane pretjeran, može se smatrati da nadređeni odriče svoje/njegove odgovornosti – laissez-faire vođe – ili čak napušta podređenog. Podređeni se mogu osjećati da im je dato više odgovornosti nego što bi njihova pozicija trebala zahtijevati i stoga je prezaposlen ili premalo plaćen za očekivani posao. Može se očekivati ​​da će se takve reakcije odraziti na negativne ishode tipa koji je opažen u ovoj studiji.
Stoga zaključujemo da, iako bi se supervizor trebao percipirati kao stil vođenja usmjerenog na zaposlenika (savjetovati se-pridružiti se), on/ona mora zadržati nadzornu ulogu i izbjeći da ga se percipira kao da se odrekne odgovornosti.

Referenca: Tannenbaum, R. i Schmidt, W. 'Kako odabrati obrazac vodstva.'​ Harvard Business Review, 1958, 36, 95-101.

Primjeri faza delegiranja u akciji

Ovo su primjeri svake faze delegiranja na djelu.

  1. Reći: Korisno kada komunicirate o sigurnosnim pitanjima, državnim propisima, odlukama koje niti zahtijevaju niti traže doprinos zaposlenika.
  2. Prodavati: Korisno kada je potrebna predanost zaposlenika, ali odluka nije otvorena za utjecaj zaposlenika.
  3. Savjetovati: Ključ uspješnog savjetovanja je informirati zaposlenike, na početku rasprave, da je njihov doprinos potreban, ali da nadređeni zadržava ovlast za donošenje konačne odluke. To je razina uključenosti koja može najlakše stvoriti nezadovoljstvo zaposlenika kada to nije jasno ljudima koji daju doprinos.
  4. Pridružiti: Ključ uspješnog pridruživanja je kada supervizor uistinu izgradi konsenzus oko odluke i spreman je zadržati svoj utjecaj jednak utjecaju ostalih koji daju doprinos.
  5. Delegat: Menadžer traži od osobe za izvješćivanje da preuzme punu odgovornost za zadatak ili projekt s određenim datumima povratnih informacija jer upravitelj ostaje u konačnici odgovoran za postizanje cilja.