Zašto taktika sendviča s povratnim informacijama zaposlenika ne funkcionira

••• Steve Debenport / Getty Images

Menadžeri na radnim mjestima imaju zadaću otkriti načine da zaposlenicima osiguraju učinak povratne informacije o poboljšanju — ugodno i ljubazno. Sendvič s povratnim informacijama preporučen je u razvoj menadžmenta , savjetovanje i ljudske resurse godinama prakticiraju brojni različiti konzultanti i treneri.

I, znaš što? Pogrešno su preporučili sendvič s povratnim informacijama kao metodu za pružanje konstruktivnih povratnih informacija. To jednostavno ne radi. A može se čak pokazati i štetnim za povratne informacije zaposlenika.

Što je sendvič s povratnim informacijama

U sendviču s povratnim informacijama, menadžer postavlja konstruktivne povratne informacije između dva slučaja pozitivne povratne informacije o izvedbi. Formula izgleda ovako: započnite sastanak s pozitivnim povratnim informacijama, zatim dajte konstruktivne ili negativne povratne informacije, a zatim završite sastanak s više pozitivnih povratnih informacija. (Imajte na umu da je konstruktivno meso slojevito između dva komada kruha: pohvala .)

Bez obzira na to što ovaj pristup može biti ugodan za menadžere koji traže jednostavne načine za pružanje konstruktivnih povratnih informacija, sendvič s povratnim informacijama možda neće biti od pomoći koliko se preporučuje. Zapravo, može stati na put učinkovitim, smislenim povratnim informacijama i komunikaciji koje će dovesti do rezultata poboljšanja performansi. Evo zašto.

Problemi s povratnim sendvičem

• Korištenje sendviča s povratnom informacijom nije u skladu s preporukama o tome kako pružiti učinkovite, smislene povratne informacije zaposlenika to je manje nego pozitivno. Najbolji pristup koji se preporučuje povratnim informacijama o poboljšanju performansi je pružanje jednostavnog, do točke, opisna komunikacija s primjerima onoga što zaposlenik treba poboljšati.
• Kada je zaposlenik zakazan za sastanak, čak i ako je to redoviti sastanak, zaposlenik predviđa da će neke povratne informacije biti konstruktivne. Naravno, zaposleniku se ne sviđaju konstruktivne povratne informacije koliko pozitivne, ali sastanak je ispunio njegova ili njezina očekivanja. Zaposlenik se ne osjeća prevarenim ili prevarenim. Ako zaposlenik može očekivati ​​iskrene, jasne povratne informacije od vas, zaposlenik će vam vjerovati. Lupanje oko grma doživljava se kao prevara.
• Ako date povratnu informaciju u sendviču, zaposlenik zaboravi što ste rekli o njegovom ili njezinom pozitivnom učinku kada koristite izraze kao što su 'i' ili 'ali' za prijelaz na percipiranu negativnu povratnu informaciju. Zaposlenik gubi pozitivnu prvu interakciju kada dožive konstruktivnu povratnu informaciju. Stoga gubite navodnu prednost ponude Pozitivna ocjena prvi.
• Povratne informacije o poboljšanju izvedbe koje prate pozitivnije povratne informacije iskrivljuju važnost povratnih informacija o područjima koja treba poboljšati. Zaposlenik može biti zbunjen zbog važnosti konstruktivne povratne informacije. Budući da je trajno poboljšanje temelj za preporuke o povišicama i drugim organizacijskim pogodnostima, to stavlja zaposlenika u nepovoljan položaj.
• Pozitivna povratna informacija moćan je alat koji menadžeri mogu koristiti za komuniciranje vrijednosti rada zaposlenika i doprinosa organizaciji. Jača ponašanja koja biste željeli vidjeti više na poslu. Sendvič s povratnim informacijama umanjuje vrijednost i snagu pozitivnih, pojačavajući povratne informacije koje se isporučuju tijekom iste poruke ili sastanka.

Alternativne strategije za pružanje konstruktivnih povratnih informacija

Uvjereni ste da sendvič s povratnim informacijama zapravo može ometati učinkovite povratne informacije o izvedbi? Ako je tako, onda će vam ove preporuke pomoći da zaposlenicima pružite učinkovitiju povratnu informaciju koja će omogućiti zaposlenicima i promijeniti ponašanje. (I, to je ono što ste željeli na prvom mjestu, zar ne?)

• Morate se pripremiti za svaki sastanak tijekom kojeg ćete dati konstruktivnu povratnu informaciju zaposleniku. Šef ima snažnu ulogu u radnom životu zaposlenika i toga morate imati na umu u svakom trenutku. (Da, ovo je opterećujuće, ali odabrali ste biti šef s odgovornošću za pružanje konstruktivnih povratnih informacija.) Vaša priprema za izbor riječi , pristup i primjeri učinit će vam se ugodnijim kao dostavljač konstruktivnih povratnih informacija.
• Dodatno pravilo je široko preporučeno menadžerima. Ako vam je potreban zaposlenik da poboljša svoj učinak, bavite se samo jednim velikim poboljšanjem odjednom. Ovakvim pristupom zaposlenik može u potpunosti shvatiti potrebne promjene. Možete potrošiti vrijeme nudeći primjere, razvijajući smjer djelovanja i izražavajući povjerenje u sposobnost zaposlenika da se poboljša. Ima smisla usredotočiti se nakon što ste zaposleniku dali pregled ključnih područja potrebnog poboljšanja. Možda čak pitate zaposlenika gdje bi se prvo želio koncentrirati.
• Kada razgovarate o učinku zaposlenika, povežite nedostatke s njihovim stvarnim utjecajem na posao i na zaposlenikove suradnike. Pomozite zaposleniku da vidi gdje njihovi postupci nepovoljno utječu na njihovu tvrtku i karijeru. Usredotočite se također na pozitivni rezultati to će se dogoditi s poboljšanjem. Trebate da zaposlenik vjeruje da ima nade na horizontu.
• Područja koja ste iznijeli za poboljšanje možda su već vidljiva zaposleniku. Jednostavan pristup omogućuje zaposleniku da prizna da on ili ona vidi potrebu za poboljšanjem. Zapravo, zaposlenik može doživjeti frustraciju o tome kako pristupiti poboljšanju i kako postići bolje rezultate. Ovo je prilika za menadžera da razvije odnos sa zaposlenikom u kojem se menadžer smatra korisnim resursom koji je predan uspjehu zaposlenika.
• Ishod sastanka trebao bi biti akcijski plan s planiranim sesijama povratnih informacija u redovitim intervalima. Vjerojatnije je da će se zaposlenik poboljšati s jasnim očekivanjima, rokovima i redovitom podrškom koju ste ponudili. Zatim se pobrinite da nastavite sa zaposlenikom kako biste naglasili važnost njegovog poboljšanja za uspjeh njegove karijere.
• U okruženju ocjenjivanja izvedbe, pružite pozitivne i konstruktivne povratne informacije, istovremeno pružajući priliku za raspravu. Nakon cijele rasprave, umjesto da dajete više pozitivnih povratnih informacija, iskoristite vrijeme da izrazite povjerenje u sposobnost zaposlenika da se poboljša. Uspostavite akcijski plan i vremenski okvir kritičnih točaka koji navodi kada želite povratnu informaciju o napretku od zaposlenika.

Sendvič s povratnim informacijama zastarjela je preporuka koja je služila vještinama, strahovima i strepnjom menadžera od kojih se očekivalo da pomognu zaposlenicima da poboljšaju svoj učinak pružanjem jasnih i iskrenih povratnih informacija. Ako umjesto toga slijedite ove preporuke, zapravo imate priliku pomoći svakom zaposleniku da uspije.