4 Uobičajeni problemi s ocjenjivanjem rada

Gdje menadžeri griješe s ocjenom učinka?

••• Westend61 / Getty Images

SadržajProširitiSadržaj

• Ocjene rada su godišnje
• Ocjena rada kao predavanje
• Procjene i razvoj zaposlenika
• Ocjene rada i plaća

Menadžeri pogriješiti s ocjenama rada na toliko načina da ih je teško sve identificirati. Neki od problema imaju veze s cjelokupnim sustavom ocjenjivanja rada, a drugi problemi su rezultat sastanka jedan na jedan koji se održava radi interakcije ocjenjivanja.

Sistemski problemi rijetko su pod kontrolom jednog menadžera. Kreiraju ih ljudi koji su razvili sustav ocjenjivanja učinka koji se od menadžera traži da koriste, obično viši vodstveni tim i osoblje za ljudske resurse.

Ovdje su četiri velika problema s kojima se suočavaju menadžeri i zaposlenici s ocjenama rada . Ako su vam problemi jasni, imate priliku riješiti probleme.

Ocjene rada su godišnje

Počnite s činjenicom da su ocjene rada obično godišnje. Zaposlenici trebaju povratne informacije i planiranje cilja mnogo češće nego godišnje. Menadžeri će možda morati sudjelovati u godišnjem planu ocjenjivanja rada, ali imaju ovlast davati redovite povratne informacije uz godišnju ocjenu rada.

Zaposlenici trebaju tjedne, čak i dnevne povratne informacije o učinku. Ove povratne informacije drže ih usredotočenim na njihove najvažnije ciljeve. Također im pruža razvojno podučavanje kako bi im pomoglo povećati svoju sposobnost doprinosa. Povratne informacije također im odaju priznanje za njihov doprinos.

Zaposlenici trebaju i najbolje reagiraju razjasniti očekivanja od njihovog menadžera. Povratne informacije i postavljanje ciljeva na godišnjem nivou jednostavno ne utječu na moderno radno okruženje. U ovom okruženju ciljevi se stalno mijenjaju. Rad je pod stalnim ocjenjivanjem relevantnosti, važnosti i doprinosa.

Potrebe kupaca se mijenjaju s takvom učestalošću da samo spretni reagiraju na vrijeme. To je ono što povratne informacije o izvedbi trebaju učiniti - reagirati spretno i ozbiljnom reakcijom na vrijeme.

Ocjena rada kao predavanje

Menadžeri, koji ne znaju ništa bolje, pretvaraju ocjene rada u jednosmjerno predavanje o tome kako je zaposlenik dobro prošao ove godine i kako se zaposlenik može poboljšati. U jednom primjeru iz male proizvodne tvrtke, zaposlenici su izvijestili HR da misle da je planiranje razvoja performansi sastanak je trebao biti razgovor.

Njihov je upravitelj koristio 55 od 60 minuta da svojim članovima izvješćivačkog osoblja drži predavanja o njihovom učinku - i dobrom i lošem. Povratne informacije zaposlenika smanjene su na manje od pet minuta. Ovo nije poanta rasprave o ocjeni rada – dvosmjerna rasprava je kritična kako bi se zaposlenici osjećali saslušano i saslušano.

Osim toga, nakon što menadžer kaže zaposleniku o problemima s njihovim radom ili neuspjehu u radu, zaposlenici obično ne čuju ništa drugo što menadžer ima za reći što je pozitivno o njihovom radu.

Tako, sendvič s povratnim informacijama u kojem menadžeri hvale zaposlenika, a zatim mu daju negativnu povratnu informaciju koju prati, još jednom, pozitivna povratna informacija je neučinkovit pristup pružanju potrebne povratne informacije.

Dakle, to je problem kombinacije. Najbolje ocjene učinka su dvosmjerna rasprava i fokus na zaposlenika koji ocjenjuje vlastiti učinak i postavljanje vlastitih ciljeva za poboljšanje.

Ocjena rada i razvoj zaposlenika

Ocjenjivanje uspješnosti rijetko se usredotočuje na razvoj vještina i sposobnosti zaposlenika. Oni ne daju obveze vremena i resursa iz organizacije o tome kako će potaknuti zaposlenike da razviju svoje vještine u područjima od interesa za zaposlenika.

Svrha evaluacije učinka je pružiti povratnu informaciju o razvoju koja će pomoći zaposleniku da nastavi rasti u svojim vještinama i sposobnostima doprinosa organizaciji. To je menadžerova prilika da održi jasnu razmjenu o tome što organizacija očekuje i najviše želi i treba od zaposlenika. Kakva izgubljena prilika ako menadžer iskoristi sastanak na bilo koji drugi način.

Ocjene rada i plaća

Četvrti način na koji ocjenjivanje rada često zaluta, poslodavci povezuju ocjenjivanje rada s iznos povećanja plaće koji će zaposlenik dobiti . Kada procjena postane odlučujući čimbenik u odlukama o povišicama zaposlenika, ona gubi sposobnost da pomogne zaposlenicima da uče i rastu.

Zaposlenike ćete osposobiti za skrivanje i prikrivanje problema. Oni će postaviti svog menadžera tako da bude zaslijepljen problemima ili problemom u budućnosti. Oni će donijeti samo pozitivne stvari na sastanak o ocjenjivanju ako su normalni zaposlenici.

Nikada nemojte očekivati ​​iskrenu raspravu o poboljšanju učinka zaposlenika ako će ishod rasprave utjecati na primanja zaposlenika. Zar ovo nema savršenog smisla? Znate da jest, pa zašto onda ići tamo? Trebao bi biti jedna komponenta vašeg sustava određivanja plaća.

Obavijestite svoje zaposlenike da ćete povišice temeljiti na širokom rasponu čimbenika—i recite im koji su čimbenici u vašoj tvrtki godišnje. Zaposlenici imaju kratko pamćenje i morate ih svake godine podsjećati na to kako ćete napraviti svoje odluke o zaslugama povećavaju .

Ako vaša tvrtka ima pristup koji se odnosi na cijelu tvrtku — a to danas rade mnoge tvrtke — još bolje. Imat ćete podršku i backup jer će svi zaposlenici dobiti istu poruku. Vaš će posao biti pojačati poruku tijekom sastanka za ocjenjivanje učinka.

Povezivanje ocjenjivanja s mogućnošću zaposlenika za povećanje plaće negira najvažniju komponentu procesa — cilj pomoći zaposleniku da raste i razvija se kao rezultat povratnih informacija i rasprave na sastanku o ocjeni rada.

Donja linija

Ako možete utjecati na ova četiri velika problema u ocjenjivanju učinka, uvelike ćete doći do korisnog, razvojnog sustava u kojem glas zaposlenika igra istaknutu ulogu. To je pravi način pristupa ocjeni rada.